وبلاگ

اکثر (75٪) از 852 حرفه ای در Q1 بررسی شد از مؤسسه بهره وری شرکتی (i4cp) در مورد وضعیت فعلی تنوع در محل کار، عدالت و تلاش های شمول گزارش داد که شرکت های آنها در حال پیشرفت هستند. تعداد کمی از پاسخ دهندگان (9٪) می گویند که سازمان های آنها در 18 ماه گذشته نتوانسته اند به سمت اهداف DE&I خود پیشرفت کنند.

فهرست عوامل موثر در عدم پیشرفت به طور دقیق فهرست عواملی را که باعث پیشرفت ما می شود منعکس می کند در مقاله قبلی مورد بررسی قرار گرفت: شامل رهبری، اهداف و مقاصد روشن، حصول اطمینان از اینکه DE&I بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ روزمره کسب و کار است، مدیر عامل یک قهرمان DE&I است و رهبران برای دستیابی به اهداف DE&I مسئول هستند.

فقدان مسئولیت پذیری مدیریت، مانع شماره یک پیشرفت DE&I است

در تجزیه و تحلیل پاسخ های کسانی که گفته اند سازمان های آنها هستند نه با پیشرفت در جهت اهداف DE&I اعلام شده خود، تصور اینکه رهبرانی که به نوبه خود پاسخگو نیستند، شخصاً احساس مسئولیت نمی کنند دشوار نیست. البته همیشه استثناهایی وجود دارد، اما اگر DE&I بخشی جدایی ناپذیر از نحوه اندازه‌گیری عملکرد نباشد، احتمال کمتری وجود دارد که برای رهبران مهم باشد.

و این احتمال وجود دارد که در سازمان‌هایی که موفق به پیشرفت نمی‌شوند، انتظارات مشخصی از رهبران وجود نداشته باشد تا رفتار فراگیر را مدل کنند، ارتباطات شرکتی در مورد پیوند دادن DE&I به نتایج کسب‌وکار نه روشن و نه ثابت است (اگر اصلاً وجود داشته باشد)، و گفتگوهای دشوار به سادگی وجود ندارد. اتفاق می افتد.

همانطور که قبلاً مستند شده است، وقتی تعصب ضمنی در محل کار کنترل نشود، افراد احساس بیگانگی، ناراحتی و ناامنی می کنند.این فرهنگ می تواند به یک سوپ سمی جوشان تبدیل شود. چگونه کسی می تواند معقولانه انتظار داشته باشد که عملکرد در چنین محیطی تحت تأثیر قرار نگیرد؟

اما چه نوع پاسخگویی مؤثر است؟ در حالی که 33 درصد از شرکت کنندگان در نظرسنجی پاسخگویی رهبری را به عنوان عامل مهمی در پیشبرد پیشرفت ذکر کردند، تنها 10 درصد گفتند که سازمان آنها پاداش اجرایی را با اهداف خاص DE&I مرتبط می کند. این نشان می دهد که اشکال دیگر پاسخگویی ممکن است مناسب تر یا پذیرفته شده باشد، مانند:

• فرصت های ترفیع / جانشینی
• فرصت های توسعه
• به رسمیت شناختن
• ارزیابی های عملکرد

رسیدن به ته آن (با گوش دادن بیشتر از صحبت کردن)

رهبران سازمان‌هایی که راکد هستند یا در کار DE&I خود پیشرفت چندانی ندارند، چه کاری می‌توانند برای شروع سریع اقدام انجام دهند؟ این کار با ایجاد محیطی شروع می شود که در آن افراد احساس امنیت می کنند و دیدگاه های خود را به اشتراک می گذارند و سؤال می پرسند بدون ترس از قضاوت شدن به دلیل «گفتن حرف اشتباه». ایجاد قوانین پایه یا دستورالعمل های جامعه – هر عبارتی که برای یک سازمان خاص کار کند – در ارائه این ایمنی و ساختار مفید است.

رهبران باید برای شناسایی و رسیدگی به چالش ها باز باشند. البته گفتن این کار آسان تر از انجام آن است، اما ایجاد مکانیسم های معمول برای گوش دادن به کارمندان می تواند با مراحل کوچک و بدون عارضه شروع شود. نکته کلیدی در اینجا گوش دادن با قصد است – که برای برخی از رهبران همیشه آسان‌ترین کار نیست.

داشتن چندین کانال ارتباطی نیز مهم است. همیشه باز کردن پورتال های بازخورد و بررسی منظم سایت های شخص ثالث مانند Glassdoor نیز باید بخشی از استراتژی گوش دادن باشد. اگر کارمندان به بحث‌های باز درباره تنوع، برابری و گنجاندن عادت ندارند (یا آماده نیستند)، نظرسنجی‌های ساده ناشناس پالس می‌توانند به سنجش آنچه مردم تجربه می‌کنند کمک کند و به تصمیم‌گیری رهبران اطلاع دهد.

مزیت دوم این است که در بررسی سوالات، شرکت کنندگان پیام هایی در مورد اینکه سوگیری چیست، شمول چیست، چگونه می تواند بر هر کسی تأثیر بگذارد و چه احساسی می تواند داشته باشد – بدون توجه به اینکه چه کسی هستند، دریافت می کنند.

این بدان معنا نیست که باید یک ابتکار تحقیق رسمی انجام شود – هر یک از این سؤالات تحقیقاتی می توانند به تنهایی باشند. به مدت شش تا هشت هفته هفته ای یک سوال بپرسید. پاسخ های روایی به سوالاتی از این دست می تواند بسیار روشنگر باشد:

نمونه سوالات:

• آیا معتقدید که ویژگی هایی مانند جنسیت، نژاد، سن، هویت یا وضعیت ناتوانی بر تصمیم گیری های استعداد در سازمان تأثیر می گذارد؟ اگر چنین است، چگونه؟
• آیا معتقدید همه کارکنان سازمان از فرصت های برابر برای موفقیت و پیشرفت شغلی برخوردارند؟
• آیا معتقدید که گروه‌ها یا افرادی که با آنها کار می‌کنید رفتار ترجیحی یا مغرضانه‌ای دارند؟
• آیا به طور مداوم در محل کار احساس ارزش و احترام می کنید؟
• آیا در قرار ملاقات احساس آرامش می کنید؟
• آیا ایده ها یا دیدگاه های شما در جلسات مورد نظر است؟
• وقتی در جلسات صحبت می کنید، آیا به شما گوش می دهند یا احساس می کنید در مورد آنها صحبت می شود؟
• آیا تا به حال احساس کرده اید که مورد سوء تفاهم قرار گرفته اید (مثلاً، اگر نظر قوی دارید، به شما برچسب “پرخاشگر” می زنند)؟
• آیا اگر بخواهید برنامه خود را برای انجام تعهدات خانوادگی تغییر دهید، احساس قضاوت می کنید؟
• آیا مردم در مورد شما فرضیاتی می سازند؟ این مفروضات چیست؟
• وقتی به کلمه شمول فکر می کنید، چه چیزی به ذهنتان می رسد؟

درک اینکه چرا مدیران و کارگران خط مقدم تلاش های DE&I را در محل کار به چالش می کشند – و در مورد آن چه باید کرد

این مطالعه همچنین نشان داد که در میان کسانی که گزارش دادند شرکت‌هایشان با تلاش‌های DE&I در محل کار با چالش‌هایی مواجه شده‌اند، دو منبع اول از این چالش ها داخلی هستند: مدیران و کارگران خط مقدم.

این ممکن است تعجب آور باشد، اما یک نقص تاسف بار در بسیاری از ابتکارات DE&I در محل کار این است که در حالی که هدف ادعا شده افزایش مشارکت و احساس تعلق برای همه است، برخی از کارکنان احساس می کنند کنار گذاشته شده اند – و آنها احتمالاً رهبران ارشد نیستند که به طور مداوم این کار را انجام دهند. بخوانید – در استراتژی یا اهداف DE&I.

برای مدیران و کارکنان خط مقدم به راحتی می توان چیزهایی مانند اهداف نمایندگی را به عنوان یک ملاحظات ترجیحی به اشتباه تفسیر کرد. برای دیگران، ممکن است مقاومت در برابر برون سپاری وظایف مدیریت استعداد اضافی بدون ایده روشنی از مزایای کسب و کار وجود داشته باشد.

برای ترکیب این چالش، وقتی صحبت از درک اینکه کدام گروه در سازمان‌ها برای مقابله با مقاومت در برابر تلاش‌های DE&I بهترین آمادگی را دارند، مدیران خط مقدم و میانی کمترین آمادگی در نظر گرفته می‌شوند (به ترتیب 54% و 41%). این نشان می‌دهد که این کارمندان نه تنها از این موضوع ناراحت هستند، بلکه به احتمال زیاد موضوع کسب‌وکار و انگیزه‌های پشت اکثر طرح‌های DE&I را درک نمی‌کنند.

در حالی که همیشه افرادی هستند که با تلاش‌های DE&I مخالفت می‌کنند، صرفنظر از اینکه کارفرمایانشان چه می‌کنند یا نمی‌کنند، تأثیر مخرب بر فرهنگ شرکت یک مشکل است، به خصوص اگر مخالفان رهبران مردم باشند. برای این گروه خاص، وضوح در ارتباط با انتظارات رهبری و استدلال پشت آن ضروری است. همین امر در ارتباط با انتظارات رفتاری در محل کار نیز صدق می کند.

تمرکز بر آنچه که می توان برای پیشرفت انجام داد، باید با داشتن دیدی روشن از آنچه کارکنان در سازمان تجربه می کنند شروع شود. دلایلی که چرا برخی از افراد ممکن است از تلاش‌های DE&I در محل کار انصراف دهند، پیچیده، ظریف و بسیار زیاد است که نمی‌توان در اینجا فهرست کرد، اما موضوعی که در میان آن‌ها جریان دارد این است: آنها احساس نمی‌کنند بخشی از آن هستند.

عوامل بی شماری می تواند کارمندان را به این باور برساند که DE&I مهم نیست یا به آنها مربوط نمی شود. فرهنگ سازمانی نقشی اساسی در این امر ایفا می کند – چند سوال برای رهبران:

• لحن فرهنگ سازمان چگونه است؟ چگونه می توانید آن را در یک کلمه توصیف کنید؟
• آیا DE&I با ارزش‌ها و اصولی که عملیات روزمره را هدایت می‌کنند یکپارچه است؟ یا این چیزی است که فقط گاهی اوقات در مورد آن صحبت می شود؟
• آیا کارکنان در هر سطحی (اگر بخواهند) در ایجاد مشترک اولویت ها، ابتکارات و برنامه ریزی DE&I دخیل هستند؟
• آیا رهبران مدیر عامل پایین به طور مؤثری از DE&I پشتیبانی می کنند؟
• آیا همه رهبران مردم به طور واقعی شبیه به DE&I را مدل می کنند؟
• آیا داده های مربوط به تلاش های DE&I سازمان در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته می شود؟
• آیا کانال های گوش دادن به کارمندان برای کمک به کشف تصورات اشتباه یا سوء تفاهم در مورد اهداف و اهداف طرح های DE&I وجود دارد؟
• آیا تصورات غلط یا سوء تفاهم های حل نشده در مورد اهداف و اهداف طرح های DE&I وجود دارد؟
• آیا آموزش DE&I به عنوان یک چیز یکباره در نظر گرفته می شود؟ آیا به عنوان آموزش اصلاحی/ترمیمی تلقی می شود؟
• آیا سرمایه گذاری در آموزش DE&I در خط مقدم وجود دارد؟
• آیا معمولاً از چیزهایی که نیاز به بحث و گفتگو دارند اجتناب می کنید (اما بحث کردن آنها ناراحت کننده است)؟
• آیا عملکرد DE&I ما و ابتکارات مربوطه تأثیر مطلوبی دارند؟ در غیر این صورت، برای همسویی واضح آنها با اهداف سازمان چه کاری باید انجام شود.

خبر دلگرم‌کننده این است که بیشتر شرکت‌ها در سال 2024 در اهداف تنوع، ارزش ویژه و گنجاندن پیشرفت‌های ثابتی دارند. و اقداماتی که رهبران برای کمک به سازمان‌هایشان در جهت مثبت حرکت می‌کنند، نسبتاً ساده هستند – بر اساس گوش دادن، ارتباط، آموزش مداوم و توسعه، و سازگاری.

اعضای i4cp: نتایج خلاصه نظرسنجی را دانلود کنید.

عضو i4cp نیستید؟ درباره عضویت در سازمان بیشتر بدانید.